服务设计之手如何助推餐饮企业的“疫中新生”？

2020年4月11日，一家名为眉州东坡的餐饮企业登上《新闻联播》。央视以《一家餐饮企业的“疫中新生”》为题对它做了时长超过5分钟报道。眉州东坡是一家拥有20多年历史的公司，1996年在北京开了第一家店，截至今天，全国各地已超过100家店，其中有五家在湖北，包括武汉的两家店和黄冈的两家店。

自从新冠疫情来袭，整个餐饮行业哀鸿遍野。即使著名如海底捞、西贝这类大型餐饮企业，也在巨大压力之下贸然做出涨价的昏招。眉州东坡到底做了什么，使得《新闻联播》愿意用如此大的篇幅报道这家体量并不出众的餐饮公司呢？

让我们一起回顾一下最近3个月，眉州东坡都经历了一些什么。

从这条时间线里不难看出眉州东坡所开展的3个服务创新，其中1个2B，2个2C。接下来我们用服务设计的视角来近距离分析一下这3个主要服务创新。

危机来袭时，“共享员工”成了行业最早的突破口。当物美董事长张文中和每日优鲜负责人找王刚想“共享”服务员做包装工人时，他有了别的盘算：“不如你们发货到我这儿，我们员工就在车间里分装，避免人员流动。”表面上与“共享员工”比，只是工作地点的不同。但实际上，这是两种截然不同的模式。

在正常情况下，眉州东坡的中央厨房的主要功能是为餐厅提供内部服务。在疫情冲击下，线下店的顾客量减少，导致眉州东坡酒楼的业务减少。这样，对内服务的中央厨房无事可做，闲下来了。而顾客吃饭的需求并没有消失，而是从线下转到了线上。于是，每日优鲜这类电商平台的业务量上升，但他们的配送中心人手不够用了。疫情之中，也没办法招到更多的人。

“共享员工”模式本质上是分摊成本的模式。在眉州东坡的中央厨房工作的员工，是后勤保障部队，而不是作战部队。前方战斗量不饱和，后勤保障部队给人的感觉是“白养了”。对于眉州东坡来说，把后勤保障部队的闲散成员共享给每日优鲜，可以降低成本支出。这一点表面上看有好处。但实际上问题也不少。

第一、这种做法不能增加现金收入。眉州东坡的业务仍然是停滞的。

第二、把员工共享给每日优鲜或物美，可能面临着失去员工的风险。线下业务什么时候能恢复？这还是一个巨大的未知数。分享给线上平台的员工都看得到线上的巨大潜力。即使疫情结束，眉州东坡拿什么去说服分享出去的员工回来呢？

第三、眉州东坡扮演了一个“不光彩”的被拯救的角色。他们以后跟物美和每日优鲜的关系不一样了。

而眉州东坡实际上采用的做法，即物美和每日优鲜把原材料运送到眉州东坡的中央厨房，由眉州东坡的员工向他们提供包装服务。这样做利益点就不一样了。

第一、把物美和每日优鲜变成了自己的客户，后勤保障部队转变成了作战部队，为自己开辟了第二业务来源。而且自己这个传统的线下企业也在线上零售价值链中拥有了自己的位置。

第二、危机状况下保留住了员工，提升团队的凝聚力与战斗力。为开辟线上战场锻炼了队伍。

第三、眉州东坡与线上零售平台达成强而有力的伙伴关系。

眉州东坡最终的做法非常聪明，最后的结果也很不错。根据眉州东坡的测算，虽然来自门店的传统业务少了，但中央厨房并没有成为企业的负担。原来“对内”服务的部门所拥有的能力直接“对外”输出。为眉州东坡开辟了第二战场。

那么这种做法是否可以直接向全社会推广呢？答案是不一定。不同的企业自身状况和市场环境都不同。直接照抄眉州东坡的做法不可取。更适合的做法是理解眉州东坡背后的思考逻辑。我们常说，服务设计可以帮助企业进行商业模式的创新。其中有些分析方法与眉州东坡不谋而合。

这里重点说一下利益相关者分析。从上面的分析可以看出，服务设计者首先需要分析、理解在企业的经营活动中不同利益相关者在价值链中的角色、作用、上下游、彼此关系。然后在此基础上根据彼此的能力重构业务模式。如果企业经营管理者把员工视为成本(毕竟那么多年来，传统的业务模式一直把他们定义为成本)，那么分摊成本，比如共享员工，就是一个不错的做法。但如果把他们视为资产(他们拥有的能力是否可以对外输出)，就有可能找到新的业务突破口，重构业务链条。

01“眉州东坡菜站”

菜站小程序的成功可以说是无心插柳。为了应对春节期间的客流爆发，眉州东坡提前准备了很多的食材。但是因为疫情缘故，生意锐减，新鲜的蔬菜没办法一直放。有些门店就开始在门店门口支一个摊，平价把这些蔬菜卖出去。然后发现老百姓特别喜欢，因为疫情期间买菜难。管理层看到之后，立刻在全集团推广，结果几天就把储存的菜卖完了。

随之，浦发银行看到菜站服务后，希望眉州东坡可以给他们的贵宾客户送货上门。这帮助眉州东坡确定了用户需求。于是他们火速上线菜站小程序，把新鲜蔬菜是从供应链的物流中心直接发给用户。虽然这个想法是从门店得到的灵感，但最终利用供应链的能力产生了新的业务增长点。

02“新型门店——迷你眉州东坡”

这个新型门店是指在超市里，主要销售眉州东坡中央厨房制作的半成品熟食。在这个模式里，门店和中央厨房需要合作研发出可以让顾客在家里也能做得出的、原汁原味的眉州东坡菜品。然后通过与线下零售店，比如超市等，继续为顾客服务。

对于这两个2C的业务创新，背后的思考逻辑也深合服务设计的两个基本原则。

其一是“以用户为中心”。这段时间里，眉州东坡的管理层几乎每天亲临一线督战，对用户的理解加深了。对用户行为、场景的变化也抓得更准了。

眉州东坡总裁梁棣在得到分享中说：

“消费者到门店的少了，但是仍然有买菜、做菜、吃饭的需求，只不过场景从门店变到自己家里。用我的话说就是，以前的餐饮是人找店，现在的餐饮是店找人。就相当于，以前消费者都到你的餐馆里来吃饭，但现在消费者都躲在家里了，你只能自己去找他们。所以我们不管是做菜站、做迷你眉州东坡，还是做团购，都是先找到我们的消费者在哪，然后通过小程序也好，微信群也好，给他们提供服务。”

这段话非常好地诠释了什么是以用户为中心。以用户为中心首先需要洞察用户的核心需求。对于餐饮来说，用户需要吃饭，这个核心需求不会变。核心需求不变，企业永远就有机会。其次，需要抓住用户消费场景的变化。不同的消费场景对应着不同的需要。企业需要用不同的产品和服务去满足。贴近用户，把握用户消费场景和行为的变换是眉州东坡做得非常好的部分，也是服务设计方法可以带给大家的。

其二是迭代。从以上两个业务创新中可以看到，最终的结果并不是一蹴而就的。而是每天每周根据市场的变化和自身的理解不断打磨更新业务模式，从而最终从不成熟走向成熟。菜站最早只是部分店线下销库存。洞察到用户对生鲜蔬菜的需求后，上线小程序卖菜。进一步洞察到用户对菜品的需求后，推出半成品。大家现在看到的菜站小程序就是一步一步迭代的结果。

如上文分析，服务设计可以很好地帮助大家进行创新。除了上面提到的“以用户为中心”和“迭代”这两大原则。服务设计的其它三大原则：“整体性”、“共创”和“由表及里”其实也在这次案例中得到体现。

所有的业务创新都不同脱离企业实际。眉州东坡是北京中餐企业里最早开始建立物流配送中心和中央厨房的餐饮企业。2009年还专门成立了眉州东坡供应链公司。这家公司原本就是负责眉州东坡一百多家门店的食材配送。

梁棣的另一番话也很好地说明了整体性思考和由表及里。

“这次疫情也帮助我想清楚了眉州东坡未来一些发展的思路，在这个大的思路框架下，餐饮公司的门店、物流供应链、中央厨房、农业公司、互联网菜站，这些已经可以交织在一起了。它真的是把线上线下结合在一起了。我甚至觉得它会对餐饮行业的整个商业逻辑进行一次重构，真正实现餐饮零售化、零售餐饮化。”

所以，只有基于企业整体生态环境的思考，才能产生出最适合于企业的业务创新。表面上看，各种创新概念很象是“点状突破”。很多人觉得创新就是想点子。但是，实际上支持点状创新突破的一定是对企业内部能力和外部环境整体评估和系统化思考。

同样，创新也不只是管理层的事情。一定需要不同背景的人共同创造，才能迭代出好的想法。像菜站最开始都是店长自己的创意，最靠近用户的店长，通过自下而上的创新，解决了业务的问题，然后被放大。从大年初一开始，眉州东坡建立了每天晚上八点钟视频会议的制度。视频会议就成了业务的加速器，做得好的总监和店长，分享自己是怎么做的；看到客户新的需求，当天就能做反应。这也是某种形式的共创。

除了菜站和迷你眉州东坡，还有很多好的新想法都来自于门店，比如通过微信群来玩接龙购物。还有湖北的门店，主动给医务人员送餐送菜。这些都是源于一线，但又在不断地分享、推广中进行迭代演化的结果。

此次疫情影响深远。对于企业来说，又是一次“危”与“机”并存的局面。积极求生让化危为机成为可能。但只有积极的态度是远远不够的，企业要想成功渡过这次“史诗级”的难关，还需要有科学的方法来协助创新。我们希望有更多地像眉州东坡的企业出现，也希望服务设计能更好地服务企业产生更多突破性的创新。