欧姆龙 | 从卖产品到卖服务，传统企业该如何破圈？

欧姆龙希望通过自身优势 – 智能的医疗设备，围绕患者，建立从医院、药房、公司、到家庭的全场景的慢病检测生态系统。依托医院内的MMC中心，社区内的MMC便利店，公司内的MMC驿站的物理场景，打通全场景的数据库，通过数据平台为患者提供就医、治疗、购药等专业建议，带动B端、C端的不同场景互为引流，在让患者体验到更好的服务的同时，最终实现全方位的慢病管理。

2019年10月第一家MMC便利店在重庆的和平药房开办。其合作模式是欧姆龙出设备，药房出场地，通过免费的慢病检测服务来吸引人流，从而实现双方共赢。到现在，欧姆龙现已在全国各地开设了近百家MMC便利店，实现了从一线城市向二、三线城市的拓展。

然而，两年的运营下来，MMC便利店并没有为药房带来人流量的增长，没有持续稳定的客流，合作方的盈利也难以到达预期。

该怎么办呢？

在欧姆龙构建自己的宏大愿景遭遇了难以突破的困局之时，他们找到了我们桥中团队。在与欧姆龙决策层，经营层进行了内部访谈后，我们发现欧姆龙对于慢病管理的愿景、中国的政策环境、行业现状等有很清晰的认识， 在全国范围内，也不乏成功的MMC运作样板。

那么，问题究竟出在哪里呢？

经过进一步的深入分析，我们发现MMC便利店虽然愿景明确，但愿景到实地之间却缺少了连通的路径。而在药房门店方面，由于缺乏对终端顾客的了解，并没有找到一种接地气的打法，无法与顾客构建有来有往的客户关系。MMC便利店的愿景、执行路径与步骤、不同店面的实际情况之间出现断层。

（共创小组成员就“目标顾客”进行讨论）

因此，我们将欧姆龙目前的问题具体化为以下这些：

完整的慢病管理体系需要多方参与，在药房的场景下，利益相关者众多。回答以上问题不能只是欧姆龙单方面的思考，还需要集合大家的力量，推动利益各方达成共识，才能高效行动。

桥中团队邀请欧姆龙内部的各部门，药房、数据信息平台、药厂等代表，一起参与了MMC便利店的共创。在桥中团队的引导下，各利益相关方通过共创达成了战略上的共识，一同细化了战略路径，并讨论了MMC便利店在社区的连锁药房的具体打法。

在以用户为中心的慢病管理旅程中，患者将经历从健康到发现疾病，再到治疗+自我照护的三大阶段，期间会涉及到包括医院（三甲医院、社区医院等）、家庭、药店、社区、公司、医生工作室、商城等线上、线下在内的多元场景。

这不仅涉及到医院、药房、家庭等物理场景的搭建，也涉及到数据平台的搭建和信息的打通，更重要的是培养良性循环的客户关系的过程。这个过程并不是一蹴而就的，在团队共识了慢病管理的终局愿景的情况下，结合其覆盖场景广，利益相关者众多，数字技术的实现与政策的放开需要时间周期等特点，我们将宏观愿景分为三个阶段，制定了适合近、中、远期的发展方向和目标：

第一阶段：围绕实现MMC便利店的引流。建立便利店的服务模式与体验标准，打造MMC便利店的认知度，实现健康数据从药房、欧姆龙代理门店和家庭端的连通，让慢病患者在移动APP可管理自己的健康数据。

第二阶段：以MMC便利店稳定客流为基础，重点扩大慢病管理机制的影响力，建立与目标客群长久稳定的用户关系。在稳步提升便利店专职人员慢病管理能力的同时，打通从公司、社区、医生工作室、互联网平台到欧姆龙内部线上线下的数据通道，形成多元场景连通的综合平台，MMC便利店的商业模式逐渐成熟。

第三阶段：推进各利益相关者共赢的局面。推动从从医院、社区、公司，家庭的线上线下场景的数据连通，联合药企、保健品企业，到数据服务平台等，围绕慢病患者形成从检测体验、咨询、及进一步诊疗资源链接、产品购买等综合性服务的服务闭环，同时通过不断向核心客群输出科学的慢病管理的方法和理念，培养公众对慢病管理的科学认知和行为习惯。

（欧姆龙构想的慢病管理终局愿景）

慢病管理机制的建立依赖于核心合作伙伴的连通的协作，需要明晰每个参与方提供的价值与获得的利润，才能保证商业模式链路的顺畅运作。

我们将合作伙伴分为出力方、出智方、和出资方：

在三方各司其职之后，相应会在项目的不同阶段获得不同类型的收益。收益的来源从项目初期的产品销售为主的收益，演变为服务销售为主的收益形式。

（慢病管理机制的各参与方关系图）

在新的商业模式中，定义目标用户是最重要的环节之一。我们在企业内部引入用户视角，以往对用户的认知停留在产品销售类型和型号等数据上，转而成为有血有肉的“人”。

结合访谈与工作坊的信息，我们帮助欧姆龙重新梳理了目标用户画像，发现其主要集中在二线及以下城市，并且有一定的健康意识，我们并且围绕其生活方式、认知特点和购买决策，来构建用户可感知的渠道通路，以形成用户可感知的关系。

（MMC便利店的目标客群初步画像）

MMC便利店作为其慢病管理体系中的社区场景是近期目标的重点。我们结合已有的成功案例，找到原有链路的三大卡点，制定了MMC便利店新的商业模式。其突破点主要放在对目标用户的洞察，建立良好互通的顾客关系，加强药房人员在慢病管理的专业性，以及培养用户运营和管理的能力几个方面。

对于近期的目标和计划，第一步是需要实现现有MMC门店全面的“盘活”，包括4个方面：

为了实现药房的人流量的增长，我们将用户运营视角的“引流/拉新/留存/促活/转化”对应到用户视角的“发现/吸引/了解/尝试/回头/购买/推荐”形成全局旅程，重点针对现阶段聚焦的引流-拉新环节，发展了一系列运营创新概念。

作为一家行业龙头企业，欧姆龙居安思危，走上了从卖产品到卖服务的转型之路。但服务转型注定不是一帆风顺的，在欧姆龙对MMC便利店的构想陷入困难险阻时，他们找到桥中做了这次深入的服务设计项目，在双方携手之下，找到突破点，拨开重重迷雾，顺滑了整条转型链路。

桥中与欧姆龙这次的合作，不但实现了欧姆龙企业内部的跨部门沟通，更让各部门对MMC便利店，以及后续的MMC驿站的长远发展重新燃起了希望，对慢病管理终局愿景的实现更加坚定了信心。

（欧姆龙内部跨团队合作）

被誉为“商业圣经”《财富》杂志，在接近百年的历史中，《财富》一直对设计情有独钟。“无论它是一件商品、一栋建筑、一种服务，还是一套算法、一个公益项目，它都提升了一个人群的生活质量，让我们的社会更包容、更公平、更高效。”

欧姆龙MMC项目正式落地后，作为《财富》中国榜单的特邀推举专家，桥中创始人黄蔚骄傲地将这个项目推荐上去。

这是《财富》编辑部在编制“2022年《财富》中国最佳设计榜”时，遵循的制榜思路。50个跨行业跨领域的中国最佳设计榜中，欧姆龙MMC健康便利店赫然在列。

《财富》主要从四个维度加以考量：一、这一设计是否推动了商业模式的进化并具有商业前景；二、它是否在保护环境、促进社会公平、扶助弱势群体等社会议题上做出了有益的尝试；三、它是否能够帮助人们更好地应对急速发展的数字技术及其社会影响；四、它是否在一家企业或机构内部，倡导了以用户为中心、解决复杂问题的设计思维。

欧姆龙与众多药房连锁合作，为健康服务打通“最后一公里”，在终端药店部署与院线同等专业的医疗设备，让糖尿病、高血压、慢阻肺等患者在家门口就可以轻松进行检测，持续监测，实现早预防、早治疗及早预警。——《财富》

全球设计作品均以能够荣登《财富》榜单而感到骄傲，如今，欧姆龙MMC健康便利店获此殊荣，作为项目的参与者和《财富》榜单的推荐者，桥中团队倍感荣幸。

近年来，“从卖产品转向卖服务”已成为了各个企业发展的大趋势。其实除了像欧姆龙这样的传统生产企业外，还有越来越多的行业，例如新能源汽车、电子产品、和餐饮等，也在积极做出尝试，寻求转向服务提供商的路径。

卖服务并非是增加几个服务人员，或者提高售后服务那么简单。它需要企业以用户为中心，需要整体化思考，需要协同多方利益，需要由表及里，需要不断迭代，其中无论哪个环节没做好都会出现问题。

蔚来，它的服务不是等同于修车，而是考虑到全生命周期的服务，从用户遇见车，购买车，到车融入用户的生活，再到去年蔚来的二手车业务的发布，正式意味着蔚来全生命周期的服务做到了闭环。

苹果公司，在成立最初也是以产品销售为主，而后通过APP Store，iTunes，Apple Music等一系列电子化的服务，苹果的服务业务给公司带来的盈利肉眼可见的迅速增长。产品与服务生态的日益完善为公司的盈利起到了相辅相成的作用。

海底捞，它的崛起靠的也不仅是食物本身的吸引力，它的服务至今仍是餐饮业学习的楷模。给予用户具有人性化的服务，把用户体验放在首位，除了生日、单人吃饭、美甲等吸睛的服务，还有把顾客当朋友一样照顾的服务员，例如给女生递头绳，以及会给予老人和小孩不一样的照顾等，能与用户建立强烈情感连接的服务。

桥中作为在服务设计行业深耕近20年，面对这样的市场趋势和需求，可以精准地通过服务设计的思维和工具帮助企业转换视角，找到转型的突破点，将宏观愿景与创新打法很好地连接起来，形成既有全局又有细节的整体，通过不断地迭代实现企业的稳步转型。