创新咨询中10种成功与失败的合作关系

本文由黄蔚（桥中创新咨询总裁）与郭小言（抟想创新工作室创始人）联合撰写

在中国市场创新咨询是一种相对很新的咨询业务形态。有许多人尚未接触过创新咨询，许多企业也还只是刚刚开始尝试创新咨询。创新咨询和其他商务咨询相同之处在于都是为了解决企业或机构面临的某些挑战，不同之处简单地来说起码有两点：

其一，创新咨询所较少依靠传统商业咨询所倚重的数据和统计，而是更多通过深入的定性化用户研究揭示需求方向，在理性分析之外会调动大量人文和文化心理因素；

其二，创新咨询的过程不像传统商业咨询那样几乎都在案头完成，而是动手制作实验性模型，对若干个概念方向进行快速测试，然后聚焦提案，这个思维过程是先发散再聚敛的梭形模式，而传统商业咨询的思考过程几乎是线形模式。还有更多差异篇幅所限这里就不赘述了。

在企业中，管理层通常都已经很熟悉传统商业咨询的思路和模式，注重逻辑和可控性。但是他们对创新咨询的新理念和新做法则难免感到诸多不适应和不信任。本文的两位作者都有丰富的创新咨询经验。尤其黄蔚更是历经在海尔做甲方，而后在GE/Fitch和桥中10余载的咨询历练，将桥中发展成为中国本土最优秀的创新设计咨询机构之一。在交往上百个各类企业，交锋各种或奇葩龃龉或惺惺相惜的关系后，她对各种合作中的得失更见深度和大局。在此基础上，本文尝试总结了以下10组对比关系（10 successes and pitfalls in innovation consultation relations），并配以图解来表现合作关系的成功与失败。希望借此探讨在创新咨询项目中企业方与咨询方如何默契配合，获得最大的协同效应。

下图中蓝色表示理想的状态，红色表示有问题的状态。

1. 我们 vs. 你你你

 一个成功的项目从一开始就意味着双方要成为一个团队。夸张的比喻是像结婚一样，风险共担，同舟共济。而不能是甲方乙方泾渭分明，你负责你的，我负责我的。在沟通中，一个项目的参与者们更多使用“你”还是“我们”就能反应出协同力和凝聚力的高低。

2. 参与 vs.旁观

企业方在指定创新顾问之后，如果两手一背等着出成果，这个项目多半不会成功。创新项目比其他咨询项目更要求多样化的视角、创意、知识、经验。企业方投入地参与项目，与顾问一起脑力激荡，互相补充，才会产生意想不到的跨界机遇。

3. 信任 vs. 怀疑

我们有时会听到客户问“你们怎么保证项目会成功？”事实是，创新和创业一样本来就是试错，没有人能保证一定成功，而且有时候成功刚开始是戴着失败的面具出现的。还有一种情况是，项目还在初期企业就已经对项目的流程和结果提出各种质疑，实质上只是希望让创新项目证明他们已经形成的某种判断而已。这已经完全违背了创新的目的和意义。与其如此，不如在合理范围内放手让专业创新顾问专业地开展项目。

4. 高层参与 vs.多层决策

在绝大部分企业环境中，创新决策需要高层直接推动。这对团队成员的士气心态很重要，因为谁也不想做老板不认可的事。对咨询方来说，掌握这个企业的战略方向很重要。可是通常中层管理者无法提供战略全景。另外，在多层级的汇报和决策模式中，企业方的中层与高层有时不一致，而常常令创新顾问们陷入困惑：“我们到底该听谁的？”

5. 顾问 vs.供应商

企业应该把咨询方当做创新合作伙伴而不是供应商。供应商的角色是执行企业已经确定的细化标准化的要求，所以供应商通常是不思考企业的战略问题的。其次，供应商很少帮助企业学习，但创新顾问则不同。许多成功的创新咨询案例中，企业在解决业务问题的同时都深入学习了对方的方法体系。另外企业在选择创新顾问时也不宜用简单粗暴比价压价的采购心态，否则看似降低了成本，但实际收获可能也很少。

6. 承认未知 vs.不懂装懂

在新的市场条件下，个人和企业都必须处于持续学习状态。但在面对创新项目时，企业管理团队有时会被专家心态所主导。当企业团队一再强调“我们在这个行业里xx年的时候”，实际上说明的是“我不知道我不知道什么”。创新咨询领域中许多案例已经一再证明，“外行”未必解决不了“内行”的问题，相反有时候解决得更好。尤其当企业已经自觉思路僵化无法突破时，更应该清空成见和预判，以虚怀若谷的心态重新发现自己认为早已熟悉的市场和消费者。

7. 机遇vs.风险

这其实是乐观和悲观两种态度或者说气质的对立。乐观的人关注机遇，喜欢问“为什么不试试这么做”。悲观的人则关注风险，喜欢说“这个不可行，风险太大”。创新的秘诀，如果一定要说有，就是比别人更快地从错误中学习，同时通过频繁地建模试错降低错误的成本。传统商业思维的定势经常是无论如何也要避免风险，也就自然会选择安全的路径。可是所谓“安全”的路径实际上并不安全，因为它们不够创新。

8. 赞赏vs.批评

创新需要的基本氛围就是鼓励。通常中国的领导者喜欢批评或指出不足以显出自己资深，而西方领导者相对而言更经常先来一番表扬。创意一开始都是脆弱的，需要肯定才能成长。在双方的团队之中，都应该及时赞赏和肯定贡献想法的人。非建设性的批评或漠视会迅速熄灭成员的热情。

9. 开放 vs. 回避

创新的过程需要经常欢迎差异的存在——不同的理念，不同的想法，不同的团队。如果回避差异，也就是回避机遇。另一种回避是回避风险，许多职业经理人都有不求有功但求无过的心态。还有一种回避是回避额外的努力。一想到要承担额外的工作和责任，而且前景和回报也并不明确，也有许多人会选择回避。

10. 长期关系vs.单次合作

从学习曲线的角度来说，长期合作无形中是为企业盈利——沟通成本降低，而学习收获增加了。有一些企业喜欢频繁更换顾问，认为可以收集各种工具和方法。其实专业创新顾问们所使用的方法貌似简单易学，但在实践中灵活运用根本不是一朝一夕之功。长期合作让企业团队有充分的时间和角度来观察和模仿这些方法，直至内化成为自身能力和理念。从顾问的角度来说，长期合作意味着对企业发展战略理解不断深化，对行业动态持续跟踪，合作时间越长创新成果可能越多。

总而言之，企业方与咨询方的关系就像所有甲方乙方之间一样有各种本位主义和信息不对称。或许相互抱怨无法完全避免。不过如果能意识到以上10种情境的对比，有意识地选择协同而非冲突，就可能造就彼此满意的合作关系。创新最基础的文化要求就是开放心态，准确地说就是对不确定性的包容要提高。如果缺少了这个文化基础，企业方和咨询方的合作可能从一开始就会变得提心吊胆，酸涩无趣了。

(原文发表于：福布斯中文网)