柯龙调适-创新理论

大家在日常的工作中是否常会听到一些这样的话：“我的下属眼高手低，大事做不了，小事做不好”；“我没法跟他一起共事，他太较真了，什么事都一板一眼的，一点儿也不灵活”。。。。。

一般人都有一种倾向，把内在性格的不同看作是能力不同（比如，经常听到这样的形容：傻男人，笨女人，老傻瓜，小傻瓜，散漫的员工， 刻板的老板），说话的人总是把自己置于高人一等的人群之中。其实，这似乎是一种自然倾向，就像牧群一样，我们与之的共同之处是：同一牧群的动物，相互熟 悉，有安全感，彼此友好相处；不在同一牧群的动物，互不相干甚至相互敌视。“（性格）不同但同样都有用处”概念的形成需要人具有高深的洞察力，同时也需要经过一定的时间才能领悟。

在Dr. Kirton进行一项管理创新的调研时，其结果对适应-创新理论的形成起到了很大的推进作用。调研中Dr. Kirton反复观察到，在一个团队组织中，每个成员的“个性”都会对合作创新的过程和成功产生特殊的影响。

全球的都在讲创新，有些活动几乎无需讨论就完成创新，而另一些则从问题提出到开始贯彻执行，竟然耗费了数年时间。事情的进展似乎大 致如此：在认真考虑创新要求之前，先让多数成员的认识有一个改变，使多数人能够对创新有所理解。如果不做好这种准备工作，有些创新方案在多数人看来，就会 被认为有风险。如果说得更严重一点儿，是毫不相干而且冒险。而另一些方案，对于“个性特点”不同的团队，会被认为只不过是毫无意义的让人生烦的琐细变动，从而弃之一边，完全不予理睬。尽管创新的倡导者们强调说，如果现在已经开始执行了的话，现行体制应当立马就会有了一些改进，但可能最终什么也没有发生。适应-创新理论可以帮助理解这些差异的来源和意义，以及这些差异对不同层面团队合作的影响

KAI测量人们的解决问题和创造方式。它的创立是基于一个假设，即，每个人都有解决问题的能力并且有创造精神。调适-创新理论强调了两个关键问题：（1）我们解决问题时，会受到人体构造的限制（比如天分，比如无人具有无限大的本事与适应能力）；（2）我们每一个人都有相当的智慧和创造能力，水平不一，方式不同，因此只要有动力和机会，我们都能够学会为集体解决问题做出自己的贡献。KAI 与其他心理测试不同之处在于，KAI专注于测量人们的解决问题、创新的方式。

KAI理论通过回答问题的得出的分值来评估出人们在解决问题的首选风格是偏向调适型还是创新型，注意，这两种风格类型是没高低之分，创造能力都是一样的，区别只在于做事的方式不同。

在下表中，列出了不同KAI分值的人，会根据自己特定的思维方式而选择比较适合的职业。

职业差异

那么是不是说KAI分值低的人就不适合做分值高的工作？如果选择的职业与自己天生的思维方式不符是不是需要换工作？在一个团队内的人们之间的分值差距意味着什么？是否需要从外部请入新人？

让KAI理论来帮助我们大家吧！