快消 | 看桥中如何让老品牌重获新生

从廉价品牌到国际运作的国民品牌

大宝是中国最具代表性、最知名的品牌，超过90% 的中国人知道这个品牌，超过1.2亿顾客使用大宝的产品。2008年，大宝被强生收购，开启大宝新时代，但挑战也接踵而至。

首先，大宝由原来本地生产、本地运营，转变为需要融合强生全球总部新流程、新工具和新规则。其次，大宝以“单一产品为中心”，在中国这样快节奏的市场面临品牌价值和销售额的双重巨滑。

如何修正消费者对大宝“廉价而不精致、简陋却不简洁”的认知？如何从从价格便宜到被人喜爱？如何巩固低端市场又能进军中端市场？

 升级品牌、梳理产品线、架构全球化组织能力

在将近3年的时间里，我们桥接纽约（强生全球战略设计部）、北京（大宝市场团队、大宝研发部）、上海（大宝企业领导、原型制造商）三地合作，帮助大宝建立设计战略和以顾客为导向的设计流程，协同创新的方法和管理设计流程，连接用户研究和商业化应用，共同定义大宝的品牌愿景和设计准则。大宝团队在这3年间发生了巨大变化，桥中成为这期间的核心支持，这对桥中而言也是非常独特的经历。

从混沌中升级品牌

桥中通过组织强生全球战略设计部与桥中、大宝三方共创确定品牌方向；继而通过客户研究与理解、市场研究与分析，定义问题，寻找痛点。在整个研究中最让整个团队痛苦和纠结的是，过去20年里，大宝一直是针对所有人的品牌，年龄层、职业、性别、地域，都非常平均，大宝并不针对任何细分市场。但也正是因为这个原因每新出一个细分领域都会从大宝现有份额里瓜分掉一块市场。更突显问题的是大宝SOD蜜，占到整个大宝销售额的近90%，任何对大宝和SOD蜜大一点的改变都可能摧毁大宝。

整个项目非常考验参与者的平衡和驾驭能力。

桥中和大宝、强生的管理层一起探索、推演。最终将品牌战略诠释为一个完整的圆形设计战略。针对不同功能的护肤产品用不同冷暖的水墨诠释：简单大宝 大宝简单，确定真诚、关爱、大众的设计战略。基于这个设计战略，我们推出更为简洁醒目的logo，推动大宝系列产品梳理，并最终以一个统一而又有说服力的形象推出。

简化混乱产品线，统一包装样式，缩减成本

桥中和大宝、强生的管理层一起探索、推演。最终将品牌用统一的设计语言清晰定义了产品系列区分，精简产品线，将大宝产品缩减到32种，使其呈现出明显的家族感，重塑大宝的视觉识别系统，大幅提升整体形象。

我们同时简化并重新设计了产品包装，统一包装外形和模具，使零部件可以通用。SOD蜜除掉了原来冗余的纸盒包装，将盖子改为掀开式而不是过去的旋开式，改善用户体验，减少浪费。

重构组织能力

桥中通过在服务客户过程中的不断努力，固化大宝的全球创新设计流程，管理设计实施，促进工程部、市场部、采购部、管理团队之间的沟通，使得本土和全球的相关人员能够紧密合作，互通有无，确保所有设计意图准确体现到最终产品上。

2013年，大宝重新推出市场。到2015年，大宝SOD蜜年销量达1.6亿瓶，20年间总共卖出18亿瓶。毫不夸张地说是设计战略、设计管理到设计落地hold住这次并购，让大宝在被跨国公司并购后还能焕发新的生机。

我们将180多个产品精简为32个产品线。

推出10个新SKU, 协助大宝触达中端市场。

将原本32个包装形态压缩至5个基本类别，每年为大宝节约了100万美元的成本，取消了部分纸盒包装，每年减少了一亿个纸箱浪费，缩减纸箱使用。

2013年大宝重新推出市场后，回归中国百强品牌，至今的位列日化行业榜首。

“我们的海外团队对中国消费者的认识为零，你们提供地宝贵洞见可以立即帮助到我们正在优化的产品和下一步开店。”

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